Отработка навыков обратной связи. Отделяем мнения от фактов

9 ноября 2011 года в Учебном Центре компании Digital Design состоялось заседание Клуба Директоров Учебных Центров на тему «Отработка навыков обратной связи. Отделяем мнения от фактов».

Актуальность данной темы для большинства российских компаний трудно переоценить, поскольку многие руководители по-прежнему не задумываются о значении обратной связи во взаимодействии со своими сотрудниками. Нередко руководитель в разговоре с подчиненным «переходит на личность», допускает оценочные суждения, в итоге обратная связь оказывается неэффективной, а результат отрицательным.

Опытом внедрения и развития инструментов эффективной обратной связи поделились региональный директор компании CASE Оксана Почтивая и экс-менеджер по оценке и развитию персонала компании Bercut Елена Керс.

Как отметила Оксана Почтивая, обратную связь принято рассматривать в двух аспектах: по промежуточным результатам достижения целей через рабочие встречи, совещания, одноминутный менеджмент и по конечному результату - проведение оценки деятельности сотрудника через оценочное интервью.
В основу выступления спикера лег опыт внедрения инструментов обратной связи в трех различных компаниях. В первом из рассмотренных примеров – крупной производственной организации – была отмечена повышенная текучесть кадров. При этом никаких существенных изменений за предыдущий период не происходило, компания была успешной, а зарплаты ее сотрудников конкурентоспособными. Благодаря новому руководителю Учебного центра выяснились причины происходящего. Они заключались в формальном подходе руководителей к вопросам теоретического обучения, их неумении наладить вдохновляющую связь со своими подчиненными. А когда руководство не слышит людей, они либо уходят, либо выражают недовольство в кулуарах, считает Оксана Почтивая.
Перед компанией-провайдером была поставлена задача научить менеджеров давать позитивную и развивающую обратную связь. Обучение проходило в формате тренинга и включало в себя теорию и отработку кейсов. Несмотря на агрессивный настрой по отношению к тренеру в начале обучения, понимание того, что такое эффективная обратная связь, к руководителям пришло, структуру и систему обратной связи в компании изменили. По мнению эксперта, подтолкнуть компанию к позитивным изменениям способно появление в ней «третьих лиц» - специалистов по обучению, с ними сотрудники имеют возможность обсуждать волнующие вопросы.

В отличие от первого, во втором из рассмотренных спикером примеров необходимость эффективной обратной связи осознавалась высшим руководством. Примерно за два года до описываемых событий руководство компании сменилось, ее возглавили люди жесткие и практичные. Было принято решение о необходимости обучения, направленного на повышение уровня лояльности и мотивированности менеджмента высшего звена, что подразумевало, прежде всего, умение правильно давать обратную связь.

Однако обратную связь важно не только давать, но и получать, для этого, помимо проведения тренингов по развитию управленческих навыков, в компании применили метод оценки «360 градусов». Он позволил собрать всю необходимую информацию о сотрудниках «сверху донизу», понять соотношение оценки профессионала его руководителями, подчиненными и коллегами с самооценкой. На основании результатов каждый смог определить для себя направления дальнейшего развития. Для понимания того, каких из намеченных целей удалось достичь, оценка 360 градусов была повторно проведена через год.

Очень важно, что оценку сотрудников проводили те, кого в свою очередь также оценивали, информация о результатах являлась конфиденциальной, доступ к ней имел лишь специалист компании CASE.

Внедрение обратной связи на примере третьей компании явилось результатом большой работы связанной с кадровым резервом. Во время проведения пост-тренинговой сессии президент компании поставил задачу – разработать проект системы обратной связи. В формате круглого стола, с предварительной оценкой различных вариантов, был составлен некий итоговый документ, в котором была отражена модель, соответствующая ожиданиям главы компании. В настоящее время проект находится в процессе реализации.

«Обратная связь является инструментом, при помощи которого HR решает конкретные задачи компании», - считает Елена Керс. В компании Bercut обратная связь стала инструментом работы с психологическим контрактом. Психологический контракт – это набор взаимных непрописанных ожиданий, которые возникают у работника и работодателя после подписания трудового договора. Работа с ним напрямую связана с эффективностью и лояльностью сотрудника, а также репутацией компании на рынке труда. Эта работа включает в себя проговаривание взаимных ожиданий, регулярную проверку их выполнения и постоянную балансировку. «Психологический контракт требует постоянного обмена - невозможно договориться о взаимных ожиданиях раз и навсегда, - отметил эксперт. - Именно поэтому необходимо было использовать регулярную обратную связь».

Значительным этапом работы стало обучение менеджеров навыкам предоставления конструктивной обратной связи и работы с психологическим контрактом. Для этого в компании были организованы специальные тренинги, внесены изменения в ряд HR-процессов, задействованы все каналы корпоративных коммуникаций. Благодаря затраченным усилиям удалось достичь значительных результатов, которые, помимо всего прочего, позитивно отразились на HR-бренде компании.

Обратная связь является серьезным инструментом, эффективное применение которого предполагает определенную зрелость компании и ее руководства. Неэффективная обратная связь способна привести к снижению мотивации, результативности сотрудника, уходу его из компании, следствием этого может стать негативный HR-бренд компании.

Дополнительная информация:

Хачатрян Виктор
PR менеджер
ООО "Издательский Дом "ДА"
Журнал Coach magazine
тел/фак: 703-37-54
моб.тел.+7921-335-34-48
reklama@coach-mg.ru
www.coach-mg.ru